Quel leadership régénéré pour relever les enjeux du 21e siècle ?

C'est au cours d'une table ronde organisée par Talent et Impact et animée par Ophélie Huttel qu'Alice Barbe, Elsa Grangier et Samuel Douette ont pu partager leurs expériences pour esquisser ce que pourrait être un leadership durable.

Devant une audience d'une cinquantaine de convives captivée par le sujet, les panélistes se sont accordés sur une définition à proposer au nouveau concept de leadership durable.

Indéniablement, la capacité à inspirer s'impose tout en s'articulant autour de valeurs fondamentales comme : l’authenticité, l’intégrité, l’écoute, l’introspection, l’inclusivité, la bienveillance. À cela, s'ajoutent des principes inhérents à la résolution des défis que traversent les organisations aujourd'hui : le collectif, la coopération, la dimension systémique. Dans le « leadership durable » il y a donc quelque chose qui ramène à soi.

Par ailleurs, il est usuel de confondre la place d'un dirigeant et celle du leader. Précisons que « leader » ne veut pas forcément dire « dirigeant », nous croyons que nous pouvons tous avoir une posture de leader quel que soit notre niveau social ou notre place dans l’organisation.

En préambule, au-delà des qualités ou valeurs qu'un leader durable doit pouvoir allier, une composante importante de cette posture a été évoquée : selon nous, un leader doit nécessairement être capable de réconcilier de nombreux paradoxes. Par exemple, « être profitable » et « œuvrer au bien commun ». Ophélie nous fait remarquer que « le profit est l’alimentation de l’entreprise. Or, en tant qu’être humain, on ne peut pas vivre sans manger. De même, une entreprise ne peut pas vivre sans profit.

"En revanche, on ne vit pas que pour manger et l’entreprise ne peut pas vivre que pour le profit ".

Cette notion de bien commun prend de plus en plus de formes : associations, fondations, entreprises à mission,.. La question de la profitabilité peut questionner la durabilité du modèle.

Parmi les autres paradoxes sur lesquels nous avons échangé, citons la capacité à fixer un cap et être garant du cadre - sans terrain de jeu, il n’y a pas de jeu, rappelle Ophélie – tout en laissant l’espace au collectif et aux individus qui sont la richesse du projet. Cet équilibre est souvent difficile à trouver et propre à chaque organisation.

Quelle position vis-à-vis des autres pour ce nouveau leadership

Si Alice met en avant le 1er sens du mot à savoir « servir », avec cette ambition d’aller vers quelque chose de moins dur, moins violent, Elsa insiste sur la notion de « transmission ». Ces deux aspects induisent l’importance du collectif. Il faut sortir de la vision héroïsée, Un leadership durable est un leadership éphémère, qui ne s'incarne pas au travers d'une personnalité, mais au travers des valeurs défendues et partagées par un collectif.

Il est temps de se départir des représentations archétypales et constamment apprendre à penser contre soi, avec honnêteté et lucidité. Lorsqu’un leader montre ses fragilités, le collectif va prendre soin de lui. Il faut aussi être à l’écoute, adapter son management, se mettre à un niveau d’humain à humain, créer et permettre des modes de fonctionnement qui favorisent l’épanouissement des individus. Aller de la collaboration – travailler ensemble – à la coopération – opérer ensemble.

Alice rappelle l’importance de l’exemplarité. Les leaders ont une responsabilité envers les personnes qui leurs font confiance, ils doivent réfléchir à chaque mot ou action. Il y a une grande différence entre le leader, en France, et sa vision pyramidale, du « chef », avec la conception anglo-saxonne d’un leadership partagé. Se pose aussi la question de la confusion entre l’Autorité qui embarque et ne donne jamais d’ordre avec le Pouvoir qui asservi. Il n’y a pas une seule façon de faire qu’il faille cadrer dès le départ : autoritaire, délégatif ou persuasif, on adapte au contexte qui est fait d’incertitude, invite Elsa

Le Faire Ensemble nécessite Humilité, empathie, patience et adaptabilité.

Être d’abord durable pour soi

Samuel cite la pensée d’Aristote selon laquelle on ne part pas tous avec les mêmes ingrédients. Par contre, il y a un chef-d'œuvre à accomplir. Si on est au clair avec ça, on est en général au bon endroit et avec les bonnes personnes donc on gagne beaucoup en impact. En s’interrogeant sur sa propre raison d’être, on peut ensuite choisir d’intégrer des organisations qui portent une raison d’être congruente.

La régénération du leadership passe avant tout par la capacité à donner la meilleure version de soi. Chacun doit se demander ce qu’il/elle est venu.e accomplir. La capacité à changer le monde commence par un équilibre à l’intérieur. Cela permet de trouver sa place et de ne pas se tromper d’enjeu. Pour tenir sur le long terme, il y a un grand besoin d’avoir des gardes-raisons et une proximité avec le terrain pour se reconnecter en permanence à ses valeurs, ses intentions de départ. L’authenticité dans sa boussole personnelle est un pilier d’ancrage profond, en faisant la différence entre « ce que je veux faire » et « qui je veux être ». Il est important de ne pas perdre de vue que l’on est pris entre des paradoxes et si on bascule trop fort d’un côté ou de l’autre, il y a un risque, il faut donc constamment veiller à l’équilibre.

Concrètement, comment ça s’incarne ? Alice insiste sur l’importance de l’ancrage, de la santé mentale. « Comprendre ses propres vulnérabilités, que l’on n’est pas Dieu, demande beaucoup d’humilité. On a besoin d’aller bien pour prendre soin des autres quand on est dans une position de pouvoir ». Dans son Académie des Futurs Leaders, le plus grand besoin des participants a été porté sur le développement personnel, la méditation, le yoga.

Qu’est-ce-qui pousse à agir ? C’est l’appel, l’élan, l’intuition qu’il y a une autre voie. Le courage et la détermination eux donnent envie d’agir. Le changement n’est pas une obligation, c’est une source d’épanouissement incroyable. Mon rôle en tant qu’être humain est d’aller vers la responsabilité positive. Elsa rappelle qu’« évidemment on va tomber, se planter, mais un enfant qui apprend à marcher tombe en moyenne 2400 fois donc ça va ». La courbe d’apprentissage est infinie, on est une machine apprenante, le changement est un process itératif. Sur la question de la légitimité, il ne s’agit pas tant des diplômes que le fait d’être engagé d'avoir une capacité à embarquer. Les formations classiques ne sont d’ailleurs pas préparées à cela.

Pour conclure, la question du déficit de leader en politique a été posée, c’est-à-dire de personnes exemplaires, capable de parler à tous. C’est peut-être par déficience de l’image politique que les entreprises ont pris un pouvoir à ce niveau-là et l’engagement des jeunes va plutôt là où ils sentent un impact potentiel.

Le temps est venu de passer des « entreprises à mission aux entreprises à conviction »

Ce dont nous avons besoin, ce sont des leaders qui intègrent et transcendent les différences. La société se fragilise quand on oppose les camps et qu’on croit que le nôtre va l’emporter sur les autres. Il convient, dans un monde complexe, d’avoir des visions qui vont vers l’unité tout en respectant les différences, mais sans les opposer. Les leaders qui portent et incarnent ces visions sont encore trop rares.